Managementkonzept Vertriebssprache

CHIEF EXECUTIVE KUNDEN

/ Jan R. Bergrath

Der IT-Riese IBM läutet die Ära des „Chief Executive Kunden“ ein. Dazu läuft gerade eine gelungene Marketing Kampagne (on- und offline). Worum geht es dabei?

Chief-Executive-Kunden

IBM hebt die Rolle des CMO = Chief Marketing Officer in besonderer Weise hervor und betont, dass die großen Datenmengen die Kunden heute an Unternehmen liefern riesige Verkaufspotentiale bieten. Es gilt einfach die Kanäle Internet, mobiles Internet (Smartphones) und Social Media optimal zu nutzen um mehr und besser verkaufen zu können.

Die Kernsaussagen sind in dem IBM-Kampagnen Motiv (linkes Bild) sehr gut zusammengefasst. Mit der Idee, dem Kunden eine zentralere Rolle im Marketing zukommen zu lassen, ist IBM auf einem guten Wege. Auch die zur verfügungstehenden Daten bestmöglich zu vernetzen und verküpfen ist ein lobenswerter Ansatz.

Allerdings ist auch dies erst ein kleiner Teilschritt auf dem Weg zur optimal absatzorientierten Unternehmensführung, wie sie das Managementkonzept Vertriebssprache vorsieht. Wichtig ist jedoch festzuhalten, dass die Erkenntnis den Kunden in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten zu stellen allmählich zu immer größerer Verbreitung gelangt. Dies ist ausdrücklich zu begrüßen.

Die immer stärker werdende Verschmelzung von Vertrieb und Social Media, sind weitere Anhaltspunkte für eine zunehmende Bedeutung. Zusammengefasst unter dem Begriff Social CRM lassen sich CRM-Lösungen mit Hilfe von Schnittstellen und Plugins mit nahezu allen Social Media Portalen sychronisieren. Zu CRM-Kontakten im System werden automatisiert Social Media Profile gesucht, geladen und per Mausklick werden fehlende Daten im CRM ergänzt. Auch die letzten Posts, Beiträge, und „gefällt mir“ Angaben des CRM-Kontakt sind dann im CRM sichtbar.

Die Zeiten für Unternehmen, Vertrieb und Marketing sind spannend. Gegenwärtig stehen viele neue Nutzungs- und Anwendungsmöglichkeiten neuer Technologien zur Verfügung. Welche Rolle Social Media mittel- und langfristig im Vertrieb und Marketing auch immer spielen mag, aus Unternehmenssicht muss der Kunde im Mittelpunkt stehen um sich optimal absatzorientiert ausrichten zu können.

Ziele erreichen leicht gemacht

/ Jan R. Bergrath

1. Das Ziel definieren

Erstaunlicher Weise haben die meisten Menschen keine Ziele. Fragt man Menschen konkret nach Ihren Zielen, nennen die Meisten Dinge wie Reichtum, ein schnelles schickes Auto, oder das berühmte große Haus mit Garten am Strand. Dies sind jedoch keine konkreten Ziele.

Ein Ziel zeichnet sich dadurch aus, dass es beinhaltet wann, was, wie erreicht wird. In einer Frage ausgedrückt „Bis wann, ist was wie erreicht?“. Das was steht hierbei für das Ziel. Vertriebliche Ziele können z. B. mehr Neukunden, der Ausbau von Umsatz- und/oder  Absatzzielen bei Bestandskunden oder Erschließung neuer Absatzkanäle oder Märkte sein.

Wichtig, dass vertriebliche Ziel „Wir brauchen mehr Neukunden“, ist kein Ziel, weil nicht geklärt ist, bis wann wie Neukunden akquiriert werden. In diesem Fall ist z. B. auch die Angabe einer Anzahl an zu gewinnenden Neukunden sinnvoll. Hier noch einmal zusammengefasst: Bis zum 15. des nächsten Monats werden 20 Neukunden, telefonisch auf „das neue Produkt“ angesprochen.

Ein Ziel definieren bedeutet, dies möglichst konkret und präzise zu formulieren, es beinhaltet Maßnahmen wie das Ziel erreicht wird und Zeitpunkte zu denen es erreicht wird.  

Der Vertrieb als Motor des Unternehmenswachstums

/ Jan R. Bergrath

Die limitationalen Bedingungen für Wachstum sind u. a. begrenzte Ressourcen für Sammlung von Marktinformationen, deren Verarbeitung und die Umsetzung der daraus gewonnen Erkenntnisse.

Dies gilt für Unternehmen im Allgemeinen, besonders jedoch für den Vertrieb. Neue Märkte oder Marktsegmente zu erschließen bietet vertriebliche Chancen und birgt zugleich unternehmerischen Risiken, die Risiken werden wegen des Mangels an Informationen oftmals nicht erkannt. Die Ursache dafür liegt häufig im operativen Geschäft der Unternehmen, welche keine Zeit für aufwendige Recherchen über ausländische Zielmärkte zulässt.

Die begrenzten Kapazitäten innerhalb eines Unternehmens z. B. die eines Vertriebsleiters, sind also ein klarer Wachstumshemmer. Vom Vertrieb wird typischerweise erwartet, dass er als Wachstumsmotor eines Unternehmens fungiert. Ein Motor benötigt Treibstoff, wird dieser operativ aufgebraucht, muss aufgetankt werden um weiterzufahren. Dies bedeutet für Unternehmen sie müssen in zusätzliche Ressourcen investieren um weiter wachsen zu können.  Jeder neue Kunde bindet Kapazitäten, zusätzliche freie sind Voraussetzung für Wachstum.

Das ist Vertriebssprache!

/ Jan R. Bergrath

Die einheitliche Sprache im Vertrieb ist ein innovatives ganzheitliches Konzept, welches es Organisationen und Unternehmen ermöglicht sich optimal absatzorientiert auszurichten. Innerhalb einer gemeinsamen Sprache im Vertrieb lassen sich grundsätzlich zwei Perspektiven unterscheiden. Erstens die interne Sprache im Vertrieb und zweitens die externe Vertriebssprache (in Richtung Kunden, Partner, Interessenten, Wettbewerber etc.).

Bei der internen Sprache im Vertrieb werden sämtliche Unternehmensprozesse über alles Abteilungen hinweg auf den Vertrieb ausgerichtet. Dadurch wird sichergestellt, dass der Vertrieb als Schlüsselstelle zum Kunden die bestmögliche Unterstützung erhält und ein Maximum an Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommt. So wird unternehmensintern eine optimale Ausrichtung am Markt und am Kunden erreicht.

Die externe Sprache des Vertrieb betrifft die direkte Kommunikation mit dem Markt und den Kunden. Diese kann jedoch nur dann optimal sein, wenn die interne Sprache widerspruchsfrei definiert ist. Die funktionierende interne Sprache ist somit Basis und Voraussetzung für eine externe Sprache des Vertriebs.

ABGRENZUNG: Vertriebssprache ist der führende Businessblog und dreht sich inhaltlich um Kreatives. Inspiriendes. Kreatives und Dämliches aus der Geschäftswelt!

Nur Vertriebssteuerung ist nicht genug

/ Jan R. Bergrath

Dank Vertriebssteuerung arbeiten Vertriebsabteilungen oder Vertriebshauptabteilungen zielgerichtet, messbar und häufig auch erfolgreich. Allgemein wird Vertriebssteuerung als ein Teilgebiet der Unternehmensführung verstanden. Doch warum ist dies so? Wäre es nicht einfach nur konsequent ein Unternehmen direkt auf die Absatzmärkte auszurichten? Dafür reicht es jedoch nicht aus sich nur als Führungsteilgebiet zu verstehen. Vertrieb ist mehr und Vertrieb kann mehr, wünschenswert wäre es wenn solch auf den ersten Blick triviale Erkenntnis Einzug in die Köpfe von Unternehmenslenkern erhält.

Die Sprache der Kunden sprechen erfordert sie erst einmal vollständig zu verstehen

/ Jan R. Bergrath

Die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen versuchen Unternehmen seit vielen Jahren. Dies ist gut und wichtig. Doch wie werden Kundenbedürfnisse denn eigentlich aufgenommen? Im Regelfall durch Marktforschung, die wenigsten Unternehmen setzen auf direkte Kundenkommunikation im Bezug auf deren Bedürfnisse.

Das Marketing eines Unternehmens ist üblicherweise für die Kommunikation mit dem Kunden verantwortlich. Meist erfolgt die Kommunikation über die klassischen Wege (z. B. Massenmedien), diese Kommunikation einseitig, also sie erfolgt in Richtung des Kunden jedoch nicht direkt zurück zum Unternehmen.

Steigen die Verkaufszahlen z. B. innerhalb eines Quartales deutlich an, wird der Marketingleiter dies auf seine „erfolgreichen“ Marketingmaßnahmen zurückführen. Der Vertriebsleiter hingegen wird seine Verkaufsmannschaft lobend hervorheben und z. B. auf die gleichzeitig durchgeführten Vertriebsmaßnahmen verweisen, die natürlich für die gesteigerten Verkaufszahlen verantwortlich sind. Dieses einfache Beispiel soll zeigen, dass ohne genaue Steuerung und Erfassung der Kundenkommunikation deren Wirkung/Erfolg nur schwierig zu beurteilen ist.

So sammelt der Vertrieb typischerweise eine Menge Informationen vom Kunden bespielsweise über seine Anforderungen und Wünsche an aktuelle und künftige Produkte und Dienstleistungen. Idealerweise landen die von Vertrieb aufgenommenen Informationen dann in einer Customer Relationship Management (CRM) Software. Selbstverständlich auch die Informationen zu den Kundenbedürfnissen. Doch ist meist innerhalb eines Unternehmens nicht sichergestellt, dass diese Informationen auch im Marketing, der Entwicklungsabteilung oder im Produktmanagement landen.

Im Klartext, fehlender interner Informationsaustausch für auch dazu, dass Kundenbedürfnisse im Unternehmen nicht richtig ankommen bzw. erst gar nicht beachtet werden. Auf diesem Wege geht viel wertvolles verloren. Sowohl zur Zufriedenheit der Kunden, als auch zu künftigen Bedürfnissen. Um Informationsverluste zu vermeiden und die vorhandenen Informationen bestmöglich verwenden zu können, werden in dem modernen Managementkonzept Vertriebssprache die gesamte interne und externe Kommunikation auf den Kunden und somit auf die Absatzmärkte ausgerichtet. Dies bedeutet auch, dass das gesamte Unternehmen mit allen Abteilungen auf den Kunden ausgerichtet wird.

Womit beschäftigt sich dieser Blog?

/ Jan R. Bergrath

Der Blog „Vertriebssprache“ beschäftigt sich mit digitalem, inspirierendem, kreativem, und dämlichen aus der Geschäftswelt. In der Kategorie Vertriebswissen z. B. damit, wie Unternehmen sich optimal absatzorientiert ausrichten.

Im einzelnen werden folgenden Themen behandelt:

Coaching, Erfolg, exzellente Verkäufer, Führung, innovativer Managementansatz, innovatives Managementkonzept, Kunden, Kundengewinnung, Kundeninformationen, Managementkonzept Vertriebssprache, Marketing, Marketingberatung, Marktinformationen, Motivation, optimal absatzorientiert, Personalentwicklung, Pre-Sales, Preispolitik, Sales, Schulungen, Strategie, strategische Personalentwicklung, technischer Vertrieb, Telefonvertrieb, Training als Erfolgsfaktor, Trainings, Unternehmensberater, Unternehmensführung, Unternehmensstrategie, Verbindlichkeit, Verkauf, Verkaufen, Verkaufscoaching, Verkaufsleiter, Verkaufstraining, Verkäufer, Vertrieb, Vertriebler, Vertriebsingenieur, Vertriebsleitbild, Vertriebsleiter, Vertriebsmanagement, Vertriebssprache, Vertriebstraining

Einen guten Einstieg ins Vertriebswissen findest du hier.

Viel Spaß beim lesen und recherchieren!

Absatzwirtschaft

/ Jan R. Bergrath

Während aus dem vorzüglichen Begriff Absatzwirtschaft der deutliche Bezug zum Verkauf hervorgeht, gilt dies für den Begriff Marketing per se nicht. Die Gemeinsamkeit von beiden ist, dass Marketing die moderne Bezeichnung für Absatzwirtschaft ist. Heutzutage findet man die Bezeichnung Absatzwirtschaft in Unternehmen fast nicht mehr, maximal in Form eines Druckerzeugnisses welches sich inhaltlich mit Marketing beschäftigt. Auffallend ist, dass Marketing im allgemeinen mit Image und Werbung verbunden wird jedoch nicht mit Absatz, Verkauf oder Vertrieb. Dies gilt besonders für jüngere Menschen. Befragungen von Hochschulabsolventen zeigen, dass eine große Anzahl (unabhängig vom Studienfach) interessiert ist an einem beruflichen Einstieg im Bereich Marketing jedoch sind Vertriebs- und Verkaufstätigkeiten nicht so beliebt. Im Gegenteil sie haben eine schlechtes „Image“. Die Kernfrage ist jedoch nicht ob das daran liegt, dass der Begriff Marketing den Begriff Absatzwirtschaft verdrängt hat, sondern warum sich Marketing in Wahrnehmung einiger vom Vertrieb bzw. Verkauf gelöst hat.

Das Managementkonzept Vertriebssprache rückt den Vertrieb in Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit. Dabei geht es primär darum Firmen optimal absatzorientiert am Markt auszurichten und alle internen Prozesse auf den Vertrieb abzustimmen und sich extern auf den Kunden zu fokussieren.

Führung im Vertrieb

/ Jan R. Bergrath

Vielfältige Erwartungen und Anforderungen an Führungskräfte im Vertrieb sind heutzutage selbstverständlich. Das es dabei auch Widersprüche gibt liegt auf der Hand. Zwar sind Vertriebliche Führungskräfte hauptverantwortlich für die Erreichung der Umsatz- und Verkaufsziele. Jedoch ist für die erfolgreiche Führung eines Verkaufsteams unter anderem vom Führungstil abhängig. Der Einsatz eines persönlichkeits- sowie mitarbeitergerechten Führungsstils, welcher einzelne Mitarbeiter individuell fördert und fordert, hat häufig kaum eine Bedeutung obwohl sowohl die Motivation als auch die Leistungsbereitschaft der Vertriebsmannschaft wesentliche Voraussetzung für den vertrieblichen Erfolg sind. Um zu gewährleisten, dass Führungskräfte widerspruchsfrei die Anforderungen und Erwartungen zu erfüllen ist es notwendig, dass die Besonderheiten von Führung im Vertrieb in Unternehmen verstanden werden und ausreichend Berücksichtigung bei der Zielerreichung finden. Führungsstile und Führungskommunikation sind dabei genau so wichtig wie eine gute Reflexion der eigenen Führungspersönlichkeit. Auch die Auswirkung auf Führung und Motivation der Vertriebsmitarbeiter sollten im heutigen Vertriebsalltag genügten Aufmerksamkeit bekommen.

Die Basis für herausragende vertriebliche Leistung

/ Jan R. Bergrath

Damit Fach- und Führungskräfte in Marketing und Vertrieb herausragende Leistungen erbringen können, ist es notwendig Prozesse steuern, Märkte analysieren und sämtliche Aktivitäten auf die Kunden auszurichten. Insbesondere die Akquisition von Neukunden sollte dabei einen hohen Stellenwert einnehmen. Möglich wird dies im Rahmen sogenannter ganzheitlicher Managementkonzepte, die Vertriebssprache beispielsweise ist ein Konzept zur optimalen Ausrichtung am Markt. Unternehmen werden über sämtliche Abteilungen und Hierachien hinweg auf den Vertrieb abgestimmt und somit vom Markt her geführt.

Verkaufsmotivation

/ Jan R. Bergrath

Um die Motivation von Verkäufern zu verstehen, ist es sinnvoll zunächst einmal die intrinsische und die extrinsische Motivation zu unterscheiden.

Erstens die intrinsische Motivation, dass besondere Merkmal dieser Motivation besteht darin, dass jemand eine Aufgabe um ihrer selbst Willen bewältigt. Beispielsweise führt ein Verkäufer engagierte Gespräche mit Kunden, einfach weil es ihm Spaß macht. Er denkt gar nicht lange darüber nach, warum er das macht und welche Vorteile oder welche Belohnung er dafür bekommt. Das interne Selbstverständnis dieser Personengruppe sowie deren Verhalten und die Werte dieser orientieren sich an verinnerlichten Standards und Maßstäben. Bei dieser Quelle der Motivation ist das Leistungsmotiv besonders stark angeregt.

Zweitens die extrinsische Motivation, dass Verhalten dieser Menschen ist im Wesentlichen geleitet von der Aussicht auf konkrete Vorteile oder Belohnungen von außen (extrinsisch). So möchte der Verkäufer sieht seine derzeitige Tätigkeit (bzw. die Umsatzsteigerung) als Zwischenschritt auf der Karriereleiter in die Geschäftsführung. Diese Quelle der Motivation hat einen starken Bezug zum Machtmotiv.

Damit Verkäufer ausreichend und vor allem richtig motiviert werden können, sollten Anreize entsprechend ihrem Motivationstypus geschaffen werden. Ein extrinsischer motivierter Verkäufer wird ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung sicher nicht deshalb besser oder häufiger verkaufen, weil persönlich nichts davon hat.

Das Vertriebsleitbild

/ Jan R. Bergrath

Das Vertriebsleitbild beinhaltet und erklärt die Unternehmensziele bezogen auf den Umsatz und die Absatzmengen in Kombination mit den Werten des Unternehmens und den geplanten Ziele (Wachstum, Rendite etc.) ergibt sich die Basis für die verkäuferischen Aktivitäten. Ein Vertriebsleitbild erfüllt also den auf ökonomische Kennziffern ausgerichteten Teil des Unternehmensleitbildes. Es eignet sich sehr gut zum ausrichten der eigenen Verkäufer auf den Markt, es ist jedoch im Gesamtzusammenhang eines Managementkonzeptes zu sehen. Die Integration des Vertriebsleitbildes in die Strategie des Unternehmen ist notwendige Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg.

Verkaufsleiter bzw. Vertriebsleiter

/ Jan R. Bergrath

Ob die „richtige“ Bezeichnung nun Verkaufs- oder Vertriebsleiter ist, darf gerne an andere Stelle diskutiert werden. In der Praxis verhält es sich sicher ähnlich wie in dem Artikel „Vertriebler verkaufen – Verkäufer vertreiben“. Im folgenden wird ausschließlich vom Vertriebsleiter gesprochen, jedoch nur aus Gründen der Übersichtlichkeit und nicht um den Verkaufsleiter zu diskrimieren.

Vertriebsleiter spielen in gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen eine zentrale Rolle. In der Regel sind entweder Mitglied der Geschäftsleitung oder dieser direkt unterstellt. Ihr Verantwortungsbereich umfasst den Umsatz und den Ertrag des Unternehmens. Neben der Führung und Steuerung der Vertriebsmitarbeiter im Außen- und Innendienst gehört auch die Organisation und die Durchführung von Messen und die Planung und Durchführung Marketing-Aktivitäten gehen. Viele Vertriebsleiter waren selbst einmal erfolgreiche Vertriebler oder sie sind es sogar noch in einer Art Doppelfunktion als Verkäufer und Vertriebsleiter. Häufig bereuen sie auch Groß- und/oder Schlüsselkunden (Key-Accounts). Die Eigenschaften über die ein guter Vertriebsleiter verfügen sollte ähneln denen exzellenter Verkäufer.

Vertriebsleiter sind also wichtige Ansprechpartner für die Geschäftsleitung, die Vertriebsmitarbeiter und für die Kunden. Sie sind somit ein wichtiger Faktor um erfolgreich neue Wege gehen zu können. Im Managementkonzept Vertriebssprache spielen Vertriebsleiter daher eine zentrale Rolle, neben den klassischen Aufgaben des Vertriebsmanagements fällt ihm hier auch die Funktion der Schnittstelle zwischen dem operativen und dem strategischen Vertrieb zu.

Vertriebler verkaufen – Verkäufer vertreiben

/ Jan R. Bergrath

Was unterscheidet eigentlich den Vertriebler vom Verkäufer? Im deutschsprachigen Raum herrscht eine weit verbreitete Aversion gegen den Begriff „Verkauf“, dieser ist eindeutig negativ besetzt. Begrifflichkeiten wie z. B. Beratung sind eher positiv besetzt. In bestimmten Bereichen gibt fast gar keine Verkäufer mehr, stattdessen arbeiten da Kundenberater oder Berater, Vertriebsmitarbeiter, Vertriebsbeauftragte, Vertriebsrepräsentanten, Account Manager oder Key-Account Manager, Vertriebsingenieure, Vertriebsleiter, Verkaufsleiter, Sales-Manager, Sales-Consultant usw. aus der schlichten Umbenennung lässt sich offenbar ein Image-Gewinn erzielen. Ob daraus jedoch ein tatsächlicher Mehrwert entsteht ist fraglich. Das ein Verkäufer weniger erfolgreich ist als ein Vertriebler, weil dieser „Vertriebler“ heißt und nicht „Verkäufer“, ist eine gewagte These.

Die Aufgaben des Vertriebsmanagement

/ Jan R. Bergrath

Es ist ein schmaler Grad den Erwartungen seiner Kunden zu entsprechen und gleichzeitig den Umsatz zu steigern, dies gilt selbstverständlich unabhängig von den Produkten oder Dienstleistungen die verkauft werden sollen. Die eigenen Vertriebsaktivitäten und vor allem die richtigen Strategien zur Kundengewinnung und Kundenbindung bilden dabei eine Schlüsselrolle.

Das Vertriebsmanagement hat die Aufgabe realistische Ziele, die klar formuliert sind aufzustellen und diese zu kontrollieren. Auch bedarf es einer genauen Vorbereitung, einer richtigen Planung und Vorgehensweise, um effektiv arbeiten zu können. Doch befindet sich Vertrieb in einem stetigen Wandel und so muss sich auch das Vertriebsmanagement anpassen und laufend weiter entwickeln.

Um genau diesen Herausforderungen gerecht zu werden und auch mit den dynamischen technischen Entwicklungen Schritt halten zu können, wurden in der Vergangenheit professionelle Strategien für die Verkaufsabteilungen und die Verkäufer entwickelt. Doch lediglich die Vertriebsaktivitäten zu optimieren reicht nicht aus, heute ist es essenziell das gesamte Unternehmen optimal absatzorientiert auszurichten. Dazu sind neue Ansätze erforderlich, das Managementkonzept Vertriebssprache bietet alle Mittel um ein Unternehmen direkt an Kunden und Märkten auszurichten.

Vertriebliches Scheitern als notwendige Erfolgsvoraussetzung?

/ Jan R. Bergrath

Viele Vertriebsmitarbeiter sind nach einem entgangenen Geschäft um eine Ausrede nicht verlegen. Woran hat es gelegen… am Kunden, am Wettbewerber, am Wetter???

Anstatt Verantwortung zu übernehmen und potentielle Fehler bei sich selbst zu suchen, werden die Schuld, die Ursache oder die Gründe für das Versagen gerne bei anderen gesucht. Die einzig wichtige Frage in diesem Zusammenhange lautet doch, was sind die wahren Gründe für das entgangene Geschäft?

Um gut und erfolgreich zu verkaufen,  reicht es nicht aus ein begabter Redner zu sein. Auch Fach- und Branchenkenntnisse allein genügen nicht. Die Kunst die eigenen Fähigkeiten ständig weiter zu entwickeln und auszubauen, ist ein Schlüsselfaktor um vertriebliche Top-Leistungen zu bringen. Exzellente Verkäufer (Performer) reden über ihre Ziele, mittelmäßige Verkäufer über Probleme und unfähige oder schlechte Verkäufer reden über Kollegen und Wettbewerber.

Systematisches und methodisches Vorgehen hilft Fehler zu vermeiden. Trotzdem gehört Scheitern zum Beruf des Verkäufers! Selbst exzellente Verkäufer erfahren fast täglich auch Ablehnung und Mißerfolg. Der richtige Umgang damit ist eine wichtige Voraussetzung um langfristig gute Ergebnisse zu erzielen. Jedes verpasste Geschäft bei einem Kunden kann im folgenden Quartal schon wieder eine neue Chance auf Umsatz sein. Fehlschläge als Quelle der Motivation zu sehen und eine generell lösungsorientierte Sicht der Dinge zeichnen exzellente Verkäufer aus. Problemorientierte Verkäufer denken nicht oder nur zu wenig über ihre eigenen Fehler nach. Daher bleiben eigene Lernerfolge aus, lediglich mit entsprechender Anleitung sind diese zu erreichen. Auf unterschiedliche weisen lassen sich Verkäufer mit problemorientierter Denkweise hin zur lösungsorientiertem Handeln und Denken entwickeln.

Die erste Stellschraube ist das „Wollen“ der Verkäufer also die Motivation Dinge zu tun. Die zweite Möglichkeit die Lösungsorientierung in den Vordergrund zu stellen ist das „Wissen“ der Verkäufer also am Kenntnisstand von Sach- und Fachwissen zu arbeiten. Der dritte Wege ist am „Können“ zu arbeiten, dabei geht es um verkäuferische Methoden und Techniken. Verkaufstrainings sind eine Option Vertriebler im Sinne der Lösungsorientierung zu schulen. Im Idealfall sind Verkaufstrainings Bestandteil einer optimal absatzorientierten Unternehmensausrichtung, diese kann z. B. mit dem Managementkonzept Vertriebssprache erreicht werden.

Verkäufertypen

/ Jan R. Bergrath

Im Verkauf gibt es im wesentlichen drei Verkäufertypen, erstens die „Performer“ (exzellente Verkäufer), zweitens die „mittelmäßigen Verkäufer“ und drittens die „schlechten Verkäufer“. Daneben lassen sich diese drei Typen auch zwei in Gruppen mit einer besonderen Orientierung unterteilen, nämlich in Verkäufer die eher lösungsorientiert sind und in Verkäufer die problemorientiert sind.

1. Problemorientierte Verkäufer suchen nach Verantwortlichkeiten, sie stellen die Frage nach Schuld und Verursachern! Wer oder was ist verantwortlich dafür, dass die Umsätze im Verkaufsgebiet nicht stimmen? Die gesamtwirtschaftliche Lage, allgemeine Probleme, unternehmensspezifische Probleme, der Wettbewerber, der Kunde? Die „Schuld“ tragen logischerweise grundsätzlich immer die anderen. Es gibt also Performer, mittelmäßige und schlechte Verkäufer, die sich selten selbst die Schuld daran geben, dass sie ihre Ziele nicht erreichen.

2. Lösungsorientierte Verkäufer reflektieren stark eigenes Verhalten suchen nach Ursachen und nicht nach Ausreden. Sie stellen sich Fragen die Wege aufzeigen gegenwärtiges zu verbessern wie z. B. „Wie kann ich in meinem Verkaufsgebiet mehr Umsatz generieren?“

Eine problemorientierte Geisteshaltung führt zur mentalen Blockade, Handlungsunfähigkeit und trägt im schlimmsten Fall noch dazu bei, die gesamte Abteilung damit anzustecken. Keine dieser Folgen ist aus unternehmerischer Sicht sinnvoll und wünschenswert. Zudem lassen sich so sicher nicht die besten Vertriebserfolge erzielen. Die Lösungsorientierung hingegen ist der Problemorientierung überlegen, sie kann insbesondere Verkäufern die schlichtweg glauben, dass ihre eigene Verkaufsmethode die einzig richtige sei, helfen.

Managementkonzepte

/ Jan R. Bergrath

In Betriebswirtschaftslehre und in der Unternehmenspraxis finden sich zahlreiche Managementkonzepte zur Lösung verschiedenster Probleme der Unternehmensführung.  Diese werden von verschiedenen Akteuren aus dem akademischen Bereich, der Beratungsbranche und den Unternehmungen geschaffen, diskutiert, verbreitet und genutzt. Eine genaue begriffliche Definition zu Managementkonzept ist in der Literatur nicht zu finden. Daher gestaltet sich eine Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen wie z. B. Managementmethoden oder Managementmodellen als schwierig.

Der  Zweck von Managementkonzepten liegt in der Verbesserung der Marktsituation eines Unternehmens. Dazu werden den Entscheidungsträgern einer Unternehmung allgemeine Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen gegeben, die gegebenenfalls an das jeweilige Umfeld (z. B.  die Branche) angepasst werden müssen.

Die Funktion von Managementkonzepten muss differenziert betrachtet werden; hier ist insbesondere eine Unterscheidung in offizielle und latente Funktionen sehr wichtig, um die jeweilige Intention erfassen zu können. Die offiziellen Funktionen sind erkennbar auf das Wohl der Unternehmung gerichtet.

Die wesentlichen Akteure im Kontext von Managementkonzepten sind Universitäten und Hochschulen, Unternehmensberatungen und Unternehmen. In der Literatur gilt die Wissenschaft  als Urheber von Managementkonzepten. Im Falle des Managementkonzeptes Vertriebssprache ist dies anders, die Ursprünge liegen einige Jahre zurück und stammen direkt aus der betriebswirtschaftlichen und unternehmerischen Praxis. Die Methoden, Mittel und Instrumente sind also auf ihre Praxistauglichkeit geprüft und erst danach erfolgt die theoretische Dokumentation. Diese Internetseiten insbesondere der blog bildet dabei eine wichtige dokumentarische Säule.

Mittels Managementkonzept zur richtigen Unternehmensstrategie

/ Jan R. Bergrath

Eine wirksame und zukunftsbezogene Unternehmensstrategie setzt eine Analyse des Ist-Zustandes bzw. der vergangenen Entwicklung voraus. Um ein Unternehmen erfolgreich zu führen bedarf es eines Konzeptes. Der Unternehmer bzw. das Management eines Unternehmens sollten in diesem Konzept alle internen und externen Faktoren im Blick haben. Ohne Abstand von früheren Erfolgswegen zu nehmen oder nur durch simples Nachahmen erfolgreicher Wettbewerberstrategien wird langfristig sicher kein nachhaltiger Unternehmenserfolg einstellen. Damit sich dieser jedoch einstellt sind moderne Managementkonzepte erforderlich. Das Managementkonzept Vertriebssprache bietet Methoden und Wege um ein Unternehmen optimal auf die ständigen Veränderungen des Marktes und im Hinblick auf Produkte und Prozesse auszurichten.
Viele Unternehmen befinden sich in der andauernden in Gefahr an Marktbedürfnis vorbei Produkte und Dienstleistungen anzubieten, weil Veränderungen nicht oder nicht rechtzeitig erkannt werden. Mit den Instrumenten des Managementskonzeptes Vertriebssprache lassen z. B. über die so genannte externe Vertriebssprache Unternehmen optimal am Markt ausrichten.

Markt- und Kundeninformationen

/ Jan R. Bergrath

Märkte und Kunden zu verstehen ist der erste Schritt um sich unternehmerisch absatzorientiert auszurichten. Darüberhinaus haben Informationen die als Rückmeldung des Marktes ins Unternehmen kommen eine enorme strategische Relevanz. Doch eine standardmäßige Absatzorientierung ist noch lange kein Alleinstellungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern. Erst die Nutzung dieser Marktinformationen im  gesamten Unternehmen schafft die erforderlichen Abgrenzungen vom Wettbewerb. Je präziser sie ausgewertet werden und je schneller darauf durch das Unternehmen reagiert wird umso höher ist deren Nutzwert. Idealweiser geschieht dies im Rahmen eines ganzheitlichen Managementkonzeptes. Hervorragende Möglichkeiten ein Unternehmen optimal absatzorientiert auszurichten bietet das Managementkonzept Vertriebssprache.